■Infomation
通常の公募増資とは異なり、特定の第三者に新株引受権を付与して新株を引き受けさせる増資。 特定の第三者（現在の株主であるかどうかは問わない）に新株引受権を付与する、つまり新株を割り当てる増資形態をいう。 M＆Aにおいて第三者割当を行う場合は買収会社や資本参加をしようとする会社を第三者として割り当てるということになる。 定款に定める授権株式数の枠による制限はあるが、M＆Aの手段としてこの方法を利用すると、短期間に経営支配権の移動が可能となる。 ただし、資本参加の場合は100％株式取得には至らないので、100％支配するためには発行済株式を既存株主から取得する必要がある。 懇談会が具体案の提示にこぎつけられないのでは、と懸念される最大の要因は、一見別々に見える４つの領域が水面下では密接、複雑な相互依存関係にあることが表面化してきたからだ。メディア融合が進展する以前は、それぞれ個別の政策課題に対して明確な解決策を見出すことはさほど困難ではなかった。しかし、融合が進むにつれ、別々だった政策課題間の相互依存関係が高まり、相互の関係性を明確に理解しながら全体に整合性を持たせた形で政策議論をする必要が出てきた。異なる分野の問題の相互依存性を理解することなく現実的な解決策を打ち出すのは不可能である。 見方を変えれば、こうしたCFDでの関係性は今まで一部の政策の内部関係者でしか把握できなかったものだ。今回の懇談会は既存の枠組みを前提としない議論を活性化した結果、互いの分野が抱える問題点がより見えやすくなったといえるだろう。 利害関係者からみたメディア融合と政策目標 メディア融合は、企業、行政、ユーザーそれぞれにとって別々の意味を持つ。既存の事業者にとっては自分の事業領域に異業種のプレーヤーが参入する可能性が生まれた点においては脅威であるが、逆に自分が他者の事業領域に参入できるという意味ではチャンスでもある。 行政機関にとっては、中長期的には今までの放送と通信の２分法体制の抜本的な改革を迫られている。そして利用者側にとっては、メディア融合によって今までに実現しなかったサービスが可能になるという点においてそのメリットは大きい。 我々は利用者の視点に立ってメディア融合の政策目標をとらえなおす必要がある。それは「融合サービスの発展を通じた公益の増進」であり、「多様な融合サービスの導入を促進することによって、市場の活性化を促進すること」である。もし融合サービスの導入を制限した場合は新規事業者の参入が制限され、競争の活性化が実現せず、利用者が新しいくりっく365を利用する権利が制限され、さらに融合サービス機器を生産・販売する産業の発展も阻害されてしまう。 メディア融合の４つの段階 放送と通信の融合は大きく次の４つの段階を経て完成するものである。第1日経225は、放送と通信が相互独立し融合領域が存在しない状態（融合領域＝０）、第2段階は、融合領域が徐々に生まれているが放送と通信の独自領域を超えるまでには進展していない状態（融合領域＜非融合領域）、第3段階は、融合領域が拡大し、放送と通信の独自領域を超えた状態（融合領域＞非融合領域）、そして第4段階では、放送と通信の区別が実質的に不可能で融合が完成した状態（融合領域＝非融合領域）である。現時点では融合領域が非融合領域より大きい（＝第3段階）国は世界中どこにもない。日本を含むほとんどの先進諸国は第2段階に位置づけられているといえるだろう。 真価問われる融合懇談会 懇談会が提示すべき政策の基本スタンスとして次の２つを考えてみたい、一つは「全体の融合政策のアーキテクチャーを抜本的に見直す」という選択肢、もう一方は「直近の問題を累進的に解決しながら変化に適応していく」という選択肢である。前者を「未来志向的で誘導型のメディア融合政策」であると捉えるならば、後者は「現実反映的で適応型のメディア融合政策」であるといえよう。今回の竹中懇談会が目指してきたのはおそらく前者の未来志向型で情報通信政策の抜本的な改革であると思われるが、本当最後までその姿勢を貫徹できるかどうか、今その真価が問われている。 「放送と通信の融合」は、コンテンツ側から見ると「ネットワーク、デバイス、サービスの分離」である。「融合＝分離」とはややこしい話だが、こういうことだ。従来、テレビは放送、電話機は音声、カメラは写真と、デバイス（端末機器）ごとにその上に乗るサービス・コンテンツが決まっていた。「融合」時代には、このデバイスとサービスの固定状態が分離され、自由に組み合わせることができるようになる。ネットワークも地上波テレビや衛星、光ファイバー、携帯、無線LAN、WiMAXなど選択肢が増えていく。この「融合＝分離」の時代に、コンテンツプロバイダーはどのような立場でビジネスを展開すべきだろうか？今回は、日米を比較しながら、コンテンツ・ビジネスの「対応力」について考えてみよう。 重層的な米国の映像コンテンツ業界 日本の映像コンテンツは、なんと言ってもNHKおよび民放が担っている。そこでまず、テレビ番組を軸に日本とアメリカのコンテンツ産業の違いについて考えてみよう。 最近、アメリカでは「ディスカバリー・チャンネル」が急速に視聴者を増やしている。子供向けの自然科学番組を看板に、最近では旅行や健康分野にも拡大し、多彩なプログラムを提供している。彼らは様々な企画を立て、プロダクション（番組制作会社）に制作を発注し、1つのチャンネルにまとめ上げる。米国では彼らを「プログラミング・サービス」と呼ぶが、こうした「編成事業者」が700から900社ほどもある。 筆頭格のディスカバリー・チャンネルはケーブルテレビ（CATV）だけでも8000万人以上の視聴者を抱え、衛星放送を加えれば1億人を超える。ESPNやCNN、TNT、USAなど大手の編成事業者は、いずれも1億人以上の視聴者数を誇っているほか、有料放送チャンネルの大手HBOやスターズなどは、ハリウッドから映画を買い付け、独自に映画の制作も行っている。 一方、ケーブル網や衛星網を持つ「配信事業者（ディストリビューター）」は、彼らから番組を買い付け、受信料や広告費から一定の割合で費用をプログラミング・サービスに還元する。数百社の編成事業者がなければ、米国の特徴と言われる1000チャンネルを超える多チャンネルサービスは実現できない。 このように、米国のテレビ業界は３階層（プロダクション―プログラミング―ディストリビューター）からできている。米国では昔、制作と配信を分離する規制（フェンシン・ルール）が行われ、こうした階層構造が生まれた。現在、フェンシン・ルールはなくなり、ディズニーやバイアコム、タイムワーナーなど大手メディアコングロマリットは、番組編成から配信網までの垂直統合を進め、ABC放送がディズニー傘下にあるように、4大テレビ局も大手映画スタジオの系列下にある。 フェンシン・ルールによる分離政策は「映画やテレビ業界を国際競争力の強い輸出産業に成長させた」という意見もある一方、逆に「エンターテインメント業界を疲弊させた」という批判もある。とはいえ、こうした政策の「遺産」として、700社から900社とも言われている編成事業者が激しい競争を繰り返しているほか、ハリウッドの大手映画スタジオや4大テレビ局は最高峰の制作力を持つに至った。米国の映像コンテンツ産業は、大手コングロマリットによる「垂直統合」と多彩なプレーヤーがひしめく「水平分業」という重層的な構成になっているのだ。