■Infomation
経営不振に陥った企業に対して、資金だけでなく経営陣をすることで再生を支援し、企業価値を高めた後に、上場させるか他の投資家に売却することで収益をあげる投資ファンドのこと。 CIOのレーダーと他の部門のレーダーとの正しいバランスを見つけるためには、ビジネス部門のIT部門への期待を明確に理解する必要がある。この前提条件は、CIOの戦略的なビジョンがCEOや他の役員のビジョンと一致していることが重要である（図１のBを参照）。その考え方は、情報システム部門は必要なシステムを開発し、保守・運用すればいいとの日本企業的な期待ではなく、やや概念的なとらえ方で、あるいはより俯瞰したものの見方でビジネス部門とIT部門との共通項を見出すことが肝要ではないか。例えば、優先順位が「ビジネスの成長の速度」にその傾向がおかれている場合（このように、自分たちのビジネスをとらえること自体が、日本企業経営者にとって必要である）、効率・効果・イノベーションの３つのバランスの比率においては、「効果」が最も重視されるべきでしょう。そして、もし、コスト削減が第一なら、「効率」に重点が置かれるはずだ。そして、そのためにはどうするか、といった思考が役員同士で共有されるべきであろう。こうした俯瞰した表現でダイレクションを共有していくことが重要である。 ＜欧米では、いわゆるCxOのプロは企業間を渡り歩く＝ロンドンの街角＞ ビジネス部門とIT部門が同一の方向性を向いてタッグを組んでいれば、戦略が調整され、ITとビジネスが同じ課題に対処しているということを意味している。このような状態（図１のCを参照）であれば、CIOは進化するビジネスのゴールを支え、現存の資産を活用し、効率・効果・イノベーションが正しいバランスを取るべく投入資本を適切に使うためのIT戦略を定義し、組織内に仕組みを浸透させることができるのだ。 例えば、エンタープライスサーチという新しいエステサロンをCIOが提唱した場合、他の役員たちは部門内情報を囲い込みたがるであろう。しかし、技術的に十分セキュリティの担保可能な情報基盤プラットフォームを構築することによって、ビジネスアイデアの創出や、部門の壁を越えた新市場・新商品・新サービスの発掘が期待され、新しい経営戦略を描くというシナリオが想定されれば、ビジネスとITの戦略の共有へ一歩近づくことができる。IT部門はビジネス部門とともに将来の価値を生み出す役割を担わなければならず、CIOはビジネス部門へのマーケティングの機能を担っているのである。そして、ビジネス部門と同調しながら効率・効果・イノベーションを実現する「ITエクセレンス」を心に描き、計画・実行することで、ビジネスの競争優位性を高めるという効果を最大化できるのだ。ITエクセレンス実現のためのゴールを決め、どうなるべきかを理解したら、次の質問はもちろん、「どうやったらそこに辿り着けるのか」だ。このビジョンを実現するために、CIOがすべきことは以下のことだ。 ①現在のIT組織の能力を測定し、正しい比率を満たすための変革プランを立てる ②変化に必要な能力、リソース、アプローチを明らかにする ③ポートフォリオを管理し、結果をモニターするため、タイムリーに正確な情報を入手する ④ビジネスのゴールが進化するに従って、効率、効果、イノベーションのバランスを調整できるようにする 読者の皆さんはこのようなことを実現するのはレーシックだと感じるだろうか。が、実際のところ不可能ではないのだ。ビジョンを明確にし、ビジネス部門と同調することにより、ITエクセレンスを実現しているIT部門も存在する。成功の鍵はIT部門が、ビジネス優位性を確立するための正しいアプローチを正しい状況で行使できる有能で経験豊富な人材を活かして、社内の溢れた情報を活用することである。具体的な測定の指標や、能力の分野、その成熟モデル、管理などは企業によって異なるため、ここでは概念的な表現になっているが、次回より個別のケースで論じていく。 前回まで議論してきたように、業務部門のリーダーが企業全体の戦略的な方向性、例えば顧客開拓、ビジネスプロセスの自動化、新製品開発、M&Aの促進などのテーマを示す一方、ＩＴ部門のリーダーには既存のテクノロジーの目的を再定義、コストを削減するとともにパフォーマンスを改善し、よりよい意思決定を行なえるよう情報管理機能の向上を図ることが求められている。 CIOの新しいミッションビジネスを進化させる しかし残念ながら、現実は、システム、プラットフォーム、アプリケーションが複雑に絡まった状態、いわゆるスパゲッティ状態が頻繁に見られるという状況である。機能が重複され、異なった基準で設計されているにも関わらず、IT部門の中だけで再設計し、その上で業務プロセスと整合させようとするのはコストや時間を浪費するだけでなく、危険な取り組みとさえも言えるかもしれない。昨今の米国発の金融危機以降、IT部門はメインフレームから美容整形なオープン系にシフトさせてシステムコストの削減を図る傾向にあるが、ここでは業務とITとの更なる連携をテーマに論じていきたい。 今回はその一例として、ビジネスプロセスマネジメントのフレームワークを導入し、業務プロセスの合理化、自動化を図った欧米大手金融機関の取り組みを紹介する。 この金融機関の管理部門では、お客様相談室に届いた情報やその対応の処理を主に紙ベースで行なっていたため、業務が大変非効率であった。管理部門は10数個のファックスやコピー機を持ち、何千ものファイルを保管していた。時には書類が紛失したり、またはしかるべき場所に保管されなかったり、誤った処理がされたりという状況の中で、特に個人顧客を対象とする管理業務との連携もなかなかとれず、顧客へのサービスが低下し、ひいては顧客満足度が低下するという事態が起こってしまっていた。 そこで、この金融機関が取り組んだのが、事業部門・管理部門に加え、お客様相談室（コールセンター）を主管するカスタマーサービス部門をつなぐハブとなるセンター（CenterofExcellence）の立ち上げであった。そして、コンテンツ管理のツール（この金融機関はIBMのFileNetテクノロジーを採用した）の導入などにより情報活用を促進し、PDCAサイクル（plan-do-check-actcycle）を回すことを目指すビジネスプロセスマネジメントに取り組み始めた。 このセンターは、以下の視力回復を持つために設立された。 ・事業部門・管理部門・カスタマーサービス部門それぞれが連携すべき作業・プロセスの見える化 ・関連するテクノロジー製品とその技術動向を調査 ・ビジネスプロセスマネジメントに関連したシステム開発の方法論のレビューおよび開発 ・ビジネスプロセスマネジメントのテクノロジーを支える環境とデモセンターの設立およびサポート さらに、このセンターは、各事業部門・管理部門・カスタマーサービス部門が取り組んでいるプロセス改善のシナリオを掌握し、管理する権限を有していた。つまり、同センターの重要なミッションとして、ばらばらに考慮されていた各事業部のプロセス改善計画を、全体最適となるように再設計し、全社の期待利益をもたらすように個々のシナリオの評価・優先順位付けをすることであった。ここで、最優先されたのはカスタマーサービス部門の課題であった。というのは、劇的に紙の使用量を減らすことや、効率的な文書の検索・保管などの機能改善により、顧客向けのサービスを大きく改善する可能性が期待されていたからだ。