■Infomation
2つ以上の企業が合併契約により、法定の手続を経た上で実質的に1社にCFDすること。 ＜拡大＞ 関西で生まれ育ち、日本への思い入れは強い 日本ではどのような事業が有望だと見ていますか。 DCMは日本、米国、中国に共通な４つの注目すべきテーマがあると考えています。まず次世代のインターネットプラットフォーム。米国では2005年から2008年の間にインターネットのトラフィックのシェアが大きく変わりました。ポータルサイトなどが伸び悩む一方で、SNSや動画投稿サイトの利用が増えたためです。米国の若者は電子メールを使わず、SNSのフェースブックですべて事足りると言っています。劇的な変化が起こる可能性が高い分野といえます。 次にモバイル。日本はまだ、携帯電話会社が端末の更新やサービスを主導していますが、海外のように、消費者は端末を購入して、電話会社と個別に通話の契約をするやり方に変わると考えています。その変化がビジネスチャンスとなります。 ほかには。 クリーンテック、中でも省エネは重要です。環境を保護するだけでなく、経済的な効果が大きいためです。ヤフーやグーグルは莫大な電気代を払っていますから、これを削減できれば企業価値に大きく貢献します。最後が新興国での、保険や住宅、自動車といった中間層向けサービス。人口が増えて生活水準が上がると市場が拡大するビジネスです。 本拠地であるシリコンバレーに消費者金融の影響はないのですか。 資金の流れは滞り気味です。ファンドは資金を集めにくくなっていますし、経営が悪化したベンチャーへの出資が手控えられています。強い企業しか生き残ることができません。さらに私は外部環境が激変しただけでなく、10年前と今ではシリコンバレーのあり方が変わり、新しいステージに入ったとみています。 新しいステージとは。 私は「ベンチャー2.0」と呼んでいます。10年前の「ベンチャー1.0」では世界中から有力なベンチャーと起業家、優秀な技術者が集まっていました。VCもベンチャー企業もグローバルにビジネスを考えますが実際のアクションはローカルで、シリコンバレーに根を下ろし目標はナスダックへの上場か米国企業への売却と決まっていました。 「ベンチャー2.0」では成長する企業はどこにでもあり、技術者は世界中に散らばっているという前提になります。米国で博士号を取得し、母国に帰る中国人やインド人の技術者や起業家は増えています。中国企業が日本に上場したり米国の企業が香港に上場したり、というケースも増えるでしょう。 「2.0」の時代で重要なことは何ですか。 日中米のマーケットを学んで、次は何がホットな住宅ローンかを考える必要があります。技術の将来性を判断し、それが成功しそうな地域でビジネスにする、という作業が重要になります。日本はグローバル展開をするうえで、技術、市場、人材とも魅力的です。リスクをとりづらい環境だとは思いますが、日本の起業家にはアグレッシブにチャレンジしてほしいと思います。 CIO（最高情報責任者）というM&Aが欧米から、日本企業に導入されてから久しいが、どれほど実態が伴っているのであろうか。端的に言うと、今日の日本企業はCIOを育てる環境にはない。新卒から情報システム部門に配属になって現場に密着した業務管理・サポートを担当。そして上りつめるのは情報システム部長であって、CIOではない。欧米では、CEO/CIO/CFO（いわゆるCxO）のプロが企業間を渡り歩く。そこで、本稿では、欧米でCIOの業務を支援し、仕組みそのものを改革してきた経験をもとに、特に経営とITという視点からCIOの役割を概観し、いくつかの事例を紹介しながら冒頭の課題を皆さんと一緒に考えていきたい。 日本のCIOの新しいミッションとは？ 欧米の一部の企業ではビジネスの支援よりもさらに高いレベルの領域にCIOの期待値を置いている。新しいテクノロジーを用いて市場シェアを伸ばす、業務コストを削減する、利益率を上げるなど、CIOは一層のイノベーション創出を求められている。中にはイノベーション創出が死活問題となっている業界もある。例えば、変化の激しいIT業界だ。ネットワークが普及すればするほど、クラウドコンピューティングなどの新しいコンセプトが登場。M&Aの激しさも、技術革新とそのスピードが不可欠な構造を物語っている。このような業界でのITの役割は、新しいビジネスモデルを可能とし、新しい製品を作り、イノベーティブなソリューションを通じて新しいサービスを提供することで、ビジネスを差別化することなのだ。 今日のビジネスにおける課題 これをCIOのゴールだとしても、内外のさまざまな要求に対して際限なく経営資源を投入できるIT部門はない。CIOは、効率・効果・イノベーションのバランスを取らなくてはいけない。 ①持続性を担保するための「効率」 ②俊敏性を備えて新しい課題に対処するための「効果」 ③競争力を確立するための「イノベーション」 この３者のバランスを考慮しながら意思決定していくことがCIOのミッションである。 効率・効果・イノベーションの正しいバランスを取り、戦略的なビジョンと同調させる この効率、効果、イノベーションのあるべきバランスは組織により異なるでしょう。CIOは自らの組織にとっての正しいバランスを決めるため、ビジネス主導のアプローチを適用する必要がある。一方で、効率、効果、イノベーションの３者における経営資源のトレードオフと、トレードオフによるビジネスへの影響を理解しなければならない。 CEOとCIOのビジョンが完全には合っていない場合を考えてみよう（図１のAを参照）。CIOレーダーとは、IT部門独自で目指したい領域である。その領域の一つに、例えばSOA（サービス指向アーキテクチャ）という考え方にもとづく企業内情報基盤を構築し、できるだけベンダーフリーな環境を構築して、ITコスト削減を実現したいという方向性があったとしよう。 ところが、他の役員やCEOは、どんな情報基盤であれ、経営情報がリアルタイムで把握され、要求仕様にもとづく必要な業務アプリケーションを開発し、保守・運用してもらえばよく、ビジネス部門のITコスト負担を減らし、自らは売上高や利益向上に目を向けたい、という思考や方向感（レーダー）を持っている状態である。この場合、まず、CEOのビジョンがIT部門にサポートされていない場合は、情報の俊敏性・品質・価値などにおける機会喪失という結果に繋がる。CIOのビジョンが他の役員の関心領域と整合性がない場合は、一時的な情報基盤整備のための投資コストやその仕組みづくりのための努力が全く無駄になってしまうでしょう。