■Infomation
ある株式会社が、既存の株式会社の100％子会社となる取引をいう。 具体的には、ある会社が他の会社の株式を100％取得して親会社になる場合において、100％子会社となる会社の株主からその会社の株式を譲り受け、代わりに親会社となる会社の株式を交付するものである。 Microsoftは、7月1日から始まる同社の2009会計年度中に同センターを開設する予定で、現在は候補地の検討を進めている。2005年に中国の北京にオープンしたSTCをモデルにする予定だという。 Microsoftはこれらの国際的な検索センターを利用して、消費者の検索習慣や手法、現地ユーザーの好みへの理解を深めることを目指している。 Microsoftの検索、ポータル、および広告担当シニアバイスプレジデントを務めるSatyaNadella氏は声明の中で、「検索利用者の期待と経験は世界の地域ごとに異なっているので、複数の市場の施設に本格的な投資を行い、研究開発に現地の最も優れた外国為替を活用することが非常に重要だ、とわれわれは考えている」と述べた。 Microsoftは、欧州でこれまでに手がけたプロジェクトを基盤にビジネスを構築する計画だ。同社は2008年、12億ドルでFastSearch&Transferを買収し、欧州でエンタープライズサーチに取り組んできた。 ソフトウェア大手のMicrosoftは、ウェブサイトやディスプレイ広告を通じて、欧州で現在68％のインターネットユーザーに到達している、と同社のプラットフォーム＆サービス部門でプレジデントを務めるKevinJohnson氏は述べた。 サンフランシスコ（ダウ・ジョーンズ）インターネット検索大手グーグル（Nasdaq：GOOG）は２日、インターネット・マーケティング部門ダブルクリックの米従業員の25％を削減すると発表した。グーグルはダブルクリックの買収手続きを３月11日に完了したばかり。 グーグルの広報担当者によると、ダブルクリックは米国で1200人、米国外で300人の従業員を抱えている。今回の削減の後、米国外の従業員も削減する見通しだという。 また、今回削減する従業員には同日中に通知するとした。 グーグルは声明で「ダブルクリックの買収完了以来、われわれはダブルクリックの米国内の従業員を、当社の組織構想に適合させようとしてきた。だが今回の検討の結果、多くの合併・買収（M&A）事例と同様、買収された企業の従業員を削減するという結論に至った」としている。 広報担当者によると、ダブルクリックの人員削減は同部門全体にわたるもので、特定の部署や職位を対象としたものではない。また、優先度の高い事業に最もよく適合する従業員を残すというのが主な判断基準だという。 さらにグーグルは、米国の一部の外国為替証拠金取引従業員削減に加え、ほかの従業員を暫定的なポストに異動させる、つまり契約社員とすることも予定している。 出口の見えない不況で体力の弱いITベンチャーの経営は一段と厳しさを増している。日本では2008年の新規株式公開が大幅に減少し、ベンチャーキャピタル（VC）は投資を縮小する傾向にある。しかし米有力VCのDCM（旧ドール・キャピタル・マネジメント）はあえて日本で投資を強化するという。共同創業者兼ゼネラルパートナーの茶尾克仁氏に狙いを聞いた。 不況の今、日本で投資を強化する理由を教えてください。 過去の経験から、相場や景気が低迷しているときに、力があるベンチャー企業が生まれていると分かっているからです。確かに株価が下がっているときに投資をする「逆張り」には勇気が要ります。しかし他に先んじてチャレンジしなければ大きなリターンは得られません。今はベンチャーに投資する「仕込み時」としては最高だと考えています。 不況時に起業するメリットは何ですか。 まずVCから見ると価格面で投資しやすくなります。未上場企業に出資する際は上場企業の株価を参考にします。株式相場が低迷しているときは、ベンチャーに出資する際の単価も下がり、少ない金額で多くの株を取得できるようになります。しかも株式公開やM&Aで株式を売却するときに相場が好転していれば、より多くのキャピタルゲイン（売却益）を獲得できます。 ベンチャーを育てるという点では人材の獲得があります。不況のほうが優秀な人材を低コストで獲得しやすく、ベンチャーでも能力の高い経営チームを構成するチャンスが生まれます。不況で多くの企業が新規事業への投資を抑制するので、競争相手が少ないという利点もあります。 オールアバウトはDCMの投資先の一つ 日本の2008年の新規株式公開（IPO）は前の年から６割減の49社。国内VCは軒並み業績が悪化し、投資を抑制しています。 それはショットガンのように年間何十社にも投資して、数多くの上場を狙う大手VCの話でしょう。我々は年２、３社、それも設立間もない企業にしか投資をしない「ライフル式」です。シリコンバレーでは一般的なやり方で、少ない投資先に十分な資金を投下し積極的に経営に関与します。昨年末に開いた東京事務所にベンチャーキャピタリスト２人を常駐させ、案件を発掘します。 日本での投資が年間２、３社というのは、少ないように感じますが。 日本だけで投資を回収しようとは考えていません。日本と米国、中国の３拠点を中心にした世界全体での投資回収を考えています。市場の大きさや技術の高さからみても、この３つの地域を分けて考えることはできません。 例えば米国で半導体企業を設立したけれど、そのエンジニアの過半は中国にいる、といったことももはや珍しくありません。インターネット企業が米国のサービスを真似しながら、自国向けにローカライズすることもよくあります。DCMはそれぞれの地域で培ったビジネスのノウハウを共有して練り上げるのです。 日本のベンチャー企業は小粒で、世界の市場では活躍できていません。 それは起業家の精神的な部分が大きいと思います。日本の経済規模は決して小さくはありません。「時価総額500億―1000億円の会社にしよう」という姿勢の起業家を我々で育てるのです。上場した日本のベンチャー上位20社の時価総額は、米国のトップ20社とほとんど変わりません。 日本では起業意欲が減退しているとの見方もあります。 企業予備軍は増えていると思います。「成功は成功を生む」という言葉があります。10年前はインターネットの大企業は存在しませんでした。今は20社くらいあるでしょうか。成功したネット企業の部長、課長クラスの人が独立して何かをやりたいと思ったときには、将来の有望なマーケットを見据えている可能性が高い。それはVCにとって魅力的な起業家です。